雙百企業改革結碩果

來源:國資委網站??時間:2020-06-29?【字體:??

2020年以來,全面深化國企改革的進程也沒有停歇。《國企改革三年行動方案》初步形成,“區域性綜合改革試驗”深入推進,“科改示範行動”正式起步。

那麽,起步于2018年8月的國企改革“雙百行動”進展如何?4月初,國務院國資委發布的一組數據表明,中央企業所屬雙百企業圍繞“五突破一加強”目標任務(即在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵約束機制以及曆史遺留問題方面有所突破,加強黨的領導),綜合性改革取得積極成效。截至2019年末,累計改革任務完成率達55.14%。

疫情影響之下,對照“五突破一加強”,一些企業主動加壓,提出了更具突破性的改革方案,有的企業正制定股權多元化方案,有的企業正全力推進在科創板上市,也有企業正強化核心技術攻關……

混改帶來廣闊發展空間

統計顯示,截至2019年末,41.55%的“雙百企業”在本級層面開展了混合所有制改革,其中非國有資本持股比例超過1/3的占53.49%;62.65%的“雙百企業”在子企業層面開展了混合所有制改革。

航空工業江航既是國有軍工企業混改首批試點之一,又是雙百企業。2018年6月,公司實現了國資、民資和核心員工持股的股權多元化。2019年6月,公司改制成爲股份公司。

時間又過去了一年,江航混改産生了怎樣的實效?

在混改中,江航選優配強,成功引入外部戰略投資者,創造了優質增量。在與新股東的合作中,江航開辟了艦船、陸軍配套業務等市場,爲相關行業提供配套服務,目前已經獲得大額訂單,進一步拓展廣闊業務藍海。

江航進一步優化資源配置聚焦主業,推動關鍵業務、關鍵産品及關鍵技術取得突破。混改引入的社會化資本,目前已安排計劃用于合肥江航國家項目中的自籌部分及在研民品衍生項目,極大增強了企業自身造血功能,促進了企業後續發展。目前,在地方政府的大力支持下,公司正申請在科創板上市。

通過股權合作等模式,中交一公局集團打開了環保、水利、數字化、裝配式、文旅、智慧交通等新興産業的大門,組建了中交未名環保公司、中交水利公司等。公司還出台了《股權合作公司管理辦法》,進一步規範了對混合所有制公司的管理,發展混合所有制的經驗得到不斷積累。

上市公司雲天化圍繞降負債、活機制、提效益,大力推進混合所有制和股權多元化改革,兩年來先後在磷化集團、紅海磷肥等分子公司實施戰略投資者引進和債轉股,引進權益資金近20億元,資産負債率從2017年的92.48%下降至2019年的89.13%。

法人治理結構進一步完善

健全法人治理結構是推進組織變革、加快形成獨立市場主體的重要一步。統計顯示,截至2019年末,82.49%的“雙百企業”在本級層面設立了董事會,其中非執行董事過半數的占62.74%。“雙百企業”董事會中長期發展決策權、經理層成員選聘權、業績考核權、薪酬管理權、職工工資分配權、重大財務事項管理權等主要職權的落實力度明顯加大,57.58%的“雙百企業”董事會獲授上述兩項以上職權,26.07%的“雙百企業”董事會獲授上述全部六項職權。

中鎢高新是中國五礦所屬全球最大的鎢資源開發商和鎢制品生産商。在上級股東支持下,中鎢高新對董事會結構進行優化調整,實現了執行董事2名、集團派駐專職董事2名、獨立董事3名的人員構成,強化董事會內部制衡約束機制,持續落實和維護好董事會的各項職權,使董事會真正發揮應有的作用。

此外,公司進一步明確了股東大會、董事會、黨委會、總經理辦公會各治理主體的權限和職責,在股東、董事會、經理層等多個維度形成了有效制衡的法人治理結構。結合中國五礦給予的差異化授權,實現“決策清單化”,明確了“三重一大”事項70項,本部決策事項及流程200余項。對下屬企業層層松綁,將核心管控事項壓縮至150項,並簡化優化管理流程。

在健全法人治理結構方面,中交一公局建立了“三會一層”決策清單,職責權限更加明晰。執行黨委會前置程序,重新梳理了董事會職權、議事程序,並擬定了董事會授權經理層事項清單,在董事會閉會期間,授權公司經理層行使部分董事會權利,決策程序更加高效。董事會成員中首次增加由中國交建委派的兩名外部董事,爲確保董事會職權及各項工作真正落到實處,探索研究了外部董事制度,董事會工作程序進一步規範。

中交疏浚參照上市公司標准規範股東會、董事會運作,做實董事會,厘清董事會與出資人、經營層、黨委的權責關系,建立職責清晰、運轉協調的決策機制和規範科學的公司治理模式。本著“協同、集約、高效”原則,公司將總部機構優化爲“6+2+1”管理架構,即“六大職能中心+兩大事業部(投資事業部、國際事業部)+安全質量環保監督部”,有效加強了部門協作,發揮了“職能協同、資源共享、效率提升”統籌作用。

航行中的天鲲號

南方電網廣東電網能源發展有限公司在健全法人治理結構上重構了黨委會、董事會、監事會和經理層,設立外部董事占多數董事會;經理層成員全部爲面向社會公開選聘的職業經理人,且不進入董事會;董事會、經理層符合條件的成員進入黨委。新“三會一層”各司其職、各負其責、運轉協調、有效制衡。

市場化經營機制加速形成

成爲獨立的市場主體必須要在市場的大風大浪中成長,形成市場化的經營機制。

統計顯示,截至2019年末,雙百企業在本級層面和子企業層面推行經理層成員任期制和契約化管理的比例分別達到45.91%和45.14%;“雙百企業”在本級層面和子企業層面開展職業經理人選聘的比例分別達到22.18%和33.07%。雙百企業基本全面實現了以合同管理爲核心、以崗位管理爲基礎的市場化用工機制。雙百企業”在本級層面普遍拉開領導班子成員薪酬差距,同一領導班子成員中薪酬最高者與最低者的倍數平均達1.46倍。

国网电商公司(国网金融科技集团)抢先布局能源数字新基建,组建了央企首家区块链科技公司,建成能源行业首个司法级可信区块链公共服务平台。依托国网商城、电工装备工业云网等互联网基础设施,打造“1+4+N”(1个平台、4个领域、N项应用)的能源工业互联网及5G 技术应用体系。

中鎢高新建立和完善了投資契約化機制,投資項目核心團隊依據投資可研報告簽署責任狀,按照自主及自願原則繳納一定的投資績效金,以方案確定的關鍵指標集爲標准綜合評價,兌現獎懲。公司還積極推進事業部管理模式。在所屬硬質合金企業穩步推進直接面向市場、面對用戶,直接對盈利負責的産品事業部管理模式,實行扁平化管理,産品事業部成爲了促進客戶營銷拓展和業務持續發展的“催化劑”,成爲“利潤創造中心”。事業部制度的實施,扭轉了株硬公司連續十年虧損的局面。

圍繞全産業鏈協同和全價值鏈提效,雲天化構建“集約化管理+服務化平台+專業化制造”組織構架。在多個業務板塊實施事業部制改革,有效改善經營業績。以複合肥産品事業部爲例,2019年,事業部制改革實施一年後,新産品銷售達16.5萬噸,同比增長64%,減虧近0.44億元,減虧比例26%。

市場化經營機制中重要的一項是市場化選人用人。

中交疏浚重點推進人員隊伍結構化轉型,明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導向,強化薪酬激勵保障作用,建立了工資總額與經濟效益之間的聯動機制和職工工資正常調整機制,合理調節職工收入水平,形成了增長適度、差距合理、關系和諧的收入分配格局,同時加大引進新興業務高端人才,探索市場化收入分配機制。

中鎢高新針對旗下深圳金洲公司市場化程度高、産品更新叠代快、行業競爭激烈的特點,積極嘗試“激勵有效、約束嚴格、責權明晰、獎懲分明”的職業經理人管理試點工作。金洲公司董事會與總經理簽訂《任期業績考核任務書》,對任期各年度的效益運營指標、成長類指標、專項重點工作、約束類指標、任期特別獎勵項目等設置具體的目標值,對各個指標的考核標准進行了規定。嚴格執行任期目標考核,按業績考核兌現薪酬,建立市場化退出機制,明晰職業經理人的“責、權、利”,徹底激發了公司經營管理者的創造智慧和奮鬥精神。

深圳金洲公司近三年營收和淨利潤複合增長率分別爲5%和13%,穩居PCB微鑽行業市場占有率世界第一。

金洲公司微鑽生産成品自動檢測

南方電網廣東電網能源發展有限公司推行一、二級職業經理人制度,公開選聘公司經理層、事業部經理,實行任期制和契約化管理;實行同業對標,按經營效益核定用工總量和需求,開展校招和社招;對社招員工,強化績效考核和設定強制退出比例;建設內部人才市場,對空缺崗位全部施行公開招聘,初步建立起市場化選人用人和退出機制。

目前,南方電網廣東電網能源發展有限公司在國資委備案的15項改革任務,已完成11項。一系列綜合改革有效激發企業內生動力,使企業發展質量、活力、效率明顯提升,合同額、營收、利潤等關鍵績效指標持續向好,實現2018年、2019年營業收入分別同比增長64%、35%,利潤總額同比增長132%、263%。

2020年,南方電網廣東電網能源發展有限公司爲確保“雙百行動”沖刺期在重點領域和關鍵環節取得決定性成果,對照“五突破一加強”工作要求,在原改革方案的基礎上,結合改革進程,堅持市場化導向,修訂形成新的2020年“雙百行動”綜合改革工作方案。新工作方案新增改革任務5項。同時,公司重點推進企業股權多元化改革工作,按照“引資、引制、引智”目標,擬定戰略投資者。目前正著手編制《股權多元化改革可行性研究報告》《股權多元化改革方案》等,全力確保在2020年完成該項改革任務。

雲天化全面推行職業經理人及契約化管理,建立市場化經營新機制。2019年,公司根據職業經理人年度考核結果,漲薪14人,降薪30人,同比降薪幅度最大者達51%,做實能高能低;結合職業經理人業績表現,按職業經理人管理程序,升職5人,調整3人,免職退出企業1人,做實能上能下、能進能出。

多元激勵體系激發企業活力

2018年召開的全國國有企業改革座談會要求以“傷其十指不如斷其一指”的思路,紮實推進國有企業改革,這其中“一指”重要的一方面即是正向激勵。

統計顯示,截至2019年末,“雙百企業”中已有19%實施了國有控股上市公司股權激勵,18%實施了國有科技型企業股權和分紅激勵,27%實施了國有控股混合所有制企業員工持股,42%采用其它方式建立了中長期激勵機制。

國網電商聚焦建設自驅動團隊,打造創新創業命運共同體。公司組建人力資源共享服務中心,疫情期間針對不同業務條線人員需求矛盾,實現人員複用148人,有效緩解結構性缺員。同時,建立職業經理人制度,培育各業務條線企業家,在本部試行“聯席主任制”,在3個事業部推行“輪值負責人制”,在實踐中培養幹部、發現人才。

國網電商還推出了“面向客戶、對標市場”的激勵約束機制,引導公司上下勇擔當、善作爲。在行政管理通道之外,公司設立了包含4個職類、6個層級、19個薪級的職級晉升路徑。員工薪酬逐步拉大差距,下屬單位負責人薪酬最大差距可達3倍,同崗級員工薪酬差距超過1.5倍。公司通過考核結果應用,解除2名中層幹部、6名本部員工勞動合同,4名下屬單位負責人被調崗、轉崗,優化勸退350人。

成立四年多來,國網電商業務形態快速蝶變,交易規模從成立當年的百億級躍升至近萬億,營業收入從不足十億元增長至過百億,國有資産保值增值率達到17.5倍以上,連續兩年在國家電網公司市場化單位年度業績考核中位列第一。

國網電商公司運營監控區對核心業務數據進行實時在線監控分析

雲天化搭建了短中長期結合的多元化激勵體系,全面激發組織活力,主要舉措包括實施股權激勵、超額利潤分享和“雙效”激勵。2019年,根據分享計劃,雲天化及時兌現超額利潤分享獎金1000余萬元,700余名績優員工參與分配。以雲天化下屬單位爲例,2019年,一線銷售業務代表的薪酬差距由2016年2.3倍提升到5.1倍,“高業績、高收入”激勵文化真正落地。

截止2019年底,雲天化24項改革任務完成近70%,全面加強黨的建設、健全法人治理結構、市場化經營機制、完善激勵約束機制等改革任務全部完成,改革紅利持續釋放。

2019年,國內化肥行業整體低迷,雲天化經過一系列改革舉措,有效消化市場價格下跌帶來7億多元的減利影響,在行業15家對標企業利潤同比降幅達-59.66%的情況下,逆勢增長,全年實現歸母淨利潤1.52億元,同比增幅23.73%,連續三年實現增盈。公司勞動生産率從2017年的32萬元提高到2019年的43.5萬元,增幅36%。

江航進一步深化薪酬改革,調整薪酬結構和分配方式,建立符合市場化基于“崗位績效”的薪酬考核,靠貢獻確定收入,實現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。逐步加大考核力度,完成職位職級基本方案構建,形成以能力促業績的用人導向,形成崗位淘汰機制,實現員工能進能出常態化。

中交一公局以價值創造爲核心,初步建立了分層級的績效考核體系;結合各層級機構考核對象的不同性質和業務特點,建立了分層、分類、分階段的考核指標庫,分階段、分類、分對象確定考核指標及權重;初步建立了年度考核和周期考核機制等。

中交疏浚明確薪酬向新興、海外、一線傾斜的分配導向,強化薪酬激勵保障作用,建立了工資總額與經濟效益之間的聯動機制和職工工資正常調整機制,合理調節職工收入水平,形成了增長適度、差距合理、關系和諧的收入分配格局。

卸下曆史包袱,實現輕裝上陣

全面完成剝離國有企業辦社會職能和解決曆史遺留問題是國有企業改革取得決定性成果的重要標志。統計顯示,截至2019年末,35%的雙百企業已全面完成解決曆史遺留問題。

中交一公局爲創造良好改革環境,公司大力推動剝離國有企業辦社會職能和解決曆史遺留問題以及開展“壓減”工作,曆史遺留問題基本得到解決。圓滿完成“三供一業”分離移交任務。公司所屬7457戶供水、供電、供暖、物業全面移交地方,完成率100%,2019年起一公局集團不再負擔家屬區“三供一業”費用。圓滿完成企業辦醫療機構關閉撤銷工作。關閉撤銷周井醫院,2019年起一公局集團不再承擔企業辦社會職能,曆史遺留問題得到妥善解決。

中鎢高新大力優化業務結構、壓縮管理層級、減少法人數量、處置僵屍特困企業、解決曆史遺留問題,促進企業輕裝上陣,提質增效。“處僵治困”成效顯著,公司大的出血點大幅度減少。“兩壓一減”工作取得顯著成效,提前超額完成任務目標。

黨建做實了也是生産力

統計顯示,截至2019年末,“雙百企業”中97.28%完成黨建工作總體要求進公司章程工作;80.16%實現了黨委書記、董事長“一肩挑”。已混改的“雙百企業”中,79.23%已建立了黨組織。

江航積極探索黨建工作與業務工作融合途徑,以“服務對象、市場拓展、先進典型”爲支部聯合共建原則,從而在業務上使江航更加清晰地了解客戶需求。江航以此拓展了維修業務,業務收入由2017年的560萬,在2019年達到2800萬,氧氣産品修理周期大大縮短、返修任務完成出色,修理周期縮短了近50%,以支部共建作爲技術對接和業務拓展平台,實現軍企雙方業務融合、感情融合、文化融合。

2020年伊始,江航在接到上級下達的支援武漢抗擊疫情的急救車空調設備生産任務後,相關生産線的黨員群衆不計個人得失,全力以赴投入生産,創造了疫情期間28天42台空調設備順利交付的軍工速度。

中交一公局分別推進了“雙向進入、交叉任職”領導體制,先後分4個批次完成了20家二級單位黨委書記、執行董事“一肩挑”這一架構體系;建立大監督保障體系,實現了“信息互換、資源共用、監管互信、督辦互助”,提高了工作質效;成立巡察組,把公司內部巡察與審計有效結合,形成合力,全面提升國有企業監督執紀工作水平;運用多種教育載體協同發力,營造風清氣正發展環境,有效防控了企業風險等。

國網電商公司始終堅持“手把紅旗闖市場”,加強黨的領導,將黨建工作融入業務發展各個環節,充分發揮黨組織、黨員在改革創新發展中的戰鬥堡壘作用和先鋒模範作用,讓黨旗高高飄揚在業務一線。2019年,國網電商平台交易規模突破9500億元,營業收入174億元,淨利潤6億元,企業估值達350億元,已成爲國家電網公司培育戰略新興業務的核心引擎和數字化轉型的重大突破口,打造了自然壟斷行業企業聚焦主業、主動“觸網”、主動改革的典型示範。

中鎢高新堅持“突出黨建引領、促進生産經營、助推改革發展”這一核心要求,在全面提升黨建工作質量上勇探索、謀實招,實現了企業黨的建設與改革發展工作雙輪驅動。

中鎢高新及直管企業建立完善了“雙向進入、交叉任職”的領導體制,成員企業全面落實了“黨建工作”進章程。將黨組織研究討論作爲公司決策重大事項前置程序的要求固化和規範,確保黨組織的領導核心和政治核心作用充分發揮。中鎢高新受托管理的瑤崗仙礦業公司前幾年因安全事故導致全面停産,企業陷入了極大困局。在中鎢高新黨委的支持下,新組建的黨委班子以黨建工作爲引領,把黨的建設與企業生産經營緊密結合起來,充分激發了廣大職工愛企熱情和創業激情。

2019年,鎢行業整體下滑明顯。中鎢高新管理口徑企業實現逆勢增長,營業收入和當期利潤總額近三年複合增長率分別爲3%和20%,繼續保持了國內鎢行業龍頭企業地位。

總體上看,雙百企業在完成國企改革重點工作任務方面的進展和成效普遍好于其他子企業,改革尖兵的引領示範作用初步顯現。下一步,國務院國企改革領導小組辦公室將把“雙百企業”探索出的好經驗好做法在更大範圍複制推廣,促進形成以點帶面、比學趕超的良好改革氛圍。